Книги успешного стартапа от Айнура Абдулнасырова

Закончилась образовательная программа  для новых резидентов Бизнес-инкубатора ИТ-парка г. Набережные Челны. Они прошли 14 отбор. 10 стартапам еще предстоит реализовать свою идею в работающий бизнес. Помочь им в этом помогут и советы основателя LinguaLeo Айнура Абдулнасырова.  Айнур - успешный предприниматель, развил стартап в прибыльную компанию за 3 года. Сегодня его сервис LinguaLeo имеет более 10 миллионов зарегистрированных пользователей из России, СНГ, Бразилии и Турции.  Айнур Абдулнасыров советует стартапам искать новые возможности получать дополнительные знания. Например, через книги.  Айнур Абдулнасыров о поиске истины За счет чего получаются те или иные команды у разных предпринимателей? Как сделать так, чтобы замотивировать команду? Как сделать так, чтобы продукт нравился клиенту, чтобы они заходили, платили, рекомендовали другим? Как получать удовольствие от процесса?  Поскольку я предприниматель в сфере образования, it и сейчас делаю третий свой большой проект, этой темой очень много интересовался, много литературы прочитал и много интересного накопал. Сам я учился в Высшей школе экономики на факультете “Менеджмента” и меня всегда интересовал один вопрос. Я не хотел работать в традиционных компаниях. Я недолго поработал в банке, ходил в пиджаке, был болтиком в этой системе и недоумевал, как люди вообще так работают. Поэтому я решил создать свою компанию. Перед тем, как ее создать, я начал изучать, как правильно это сделать. У нас в Высшей школе экономики большое внимание уделяли  бюджетированию, я даже диплом писал про бюджетирование. У меня было смутное сомнение, что бюджетирование реально чему-то помогает на стадиях стартапа и оно потом подтвердилось.  И вот 3 книги, которые помогут вам ответить на ваши вопросы в самом начале пути.   “Структура в кулаке” немецкого гуру менеджмента Генри Минзберг.  Если вы ее прочитаете, это половина того, что нужно знать о менеджменте. Генри провел исследование большого количества компаний по всему миру из разных отраслей  и пришел к выводу, что существует всего 5 (он выделяет еще шестой) типов механизмов внутрифирменной координации.  В начале, когда в компании вас двое или трое, основной механизм взаимодействия  называется взаимное согласование. По сути вы в команде общаетесь как с другом и это основной способ принятия решения. Структура называется адхократия, от слова “рукопожатие”. Это эффективный стиль работы для профессионалов из разных областей, им надо учесть мнение каждого и о чем-то договориться.  Второй тип внутрифирменной координации называется - простая структура, то есть когда один человек дает прямые распоряжения всем остальным. Она очень эффективна в кризисные периоды. Но такая структура не позволяет делать инновации.  Третий формат - стандартизация рабочих процессов. Это организация, где четко прописаны бизнес-модели и работники их четко выполняют. Такая форма называется процессная бюрократия. Почему бюрократия? Потому что идет власть бумажки, которая тебе говорит, как надо работать.   Но в it-компаниях это не должно быть основным механизмом внутреннего взаимодействия. С другой стороны, когда ваша компания растет и вас уже больше 10 человек, вам нужна организационная структура, а значит прямой контроль. Но внутри команды должна оставаться адхократия.  Следующий тип - это профессиональная бюрократия, или стандартизация навыков и знаний (квалификации). Он необходим в таких сферах как юриспруденция, здравоохранение и т.д. У преподавателей или хирургов нет жестких регламентов, но зато они долго учатся. Только проучившись 9 лет, хирург  может делать операции. Ваша задача поставить себе планку по уровню образования, какие у вас профессиональные требования к сотрудникам. Вам надо следить за тем, чтобы совсем необразованные к вам не приходили, иначе вам  придется их обучать и вы потеряете время.  Следующая форма организации  - это дивизионная структура.  Механизм, который там работает, называется стандартизация выпуска. У компании Coca-Cola в каждой стране есть подразделения. Учитывая масштабность, руководство корпорации судит о развитии компании, используя такие метрики как продажи, прибыль. Если директор Coca-Cola в России плохо  справляется с этим, его увольняют, потому что он не справился со стандартизацией выпуска.  Когда у вас команда начинает расти, важно начинать вводить метрики, измерять разные показатели. Это еще один дополнительный способ координации внутри компании.  И последняя - стандартизация ценностей. Генри Минзберг говорит, что гипотетически эта форма есть и следовало бы ее ввести, но чистые формы он видит только в некоммерческих организациях, в благотворительных, религиозных. Форма, которой она соответствует - это культ.  Как пример, американская компания по продаже кофе и одноимённая сеть кофеен Starbucks, руководитель которой много говорит о личных качествах, о ценностях, о том, что для них наивысшая ценность - это сервис для клиентов.  Я считаю, что Гинзберг занизил значение этого способа стандартизации. Исходя из своего опыта, я пришел к выводу, что люди отличаются не только уровнем образования, профессионализма, интересами, опытом и т.д., но и своими ценностями. И это очень важно. Самые грубые ошибки, которые вы можете допустить, находятся в этой плоскости.  Вы создаете свое маленькое государство, вам нужно конституцию написать, прописать законы и выполнять их, прежде всего, самому и только потом требовать их выполнение от всех остальных в команде. Если вы этого не сделаете, ваше государство развалится.  «Tribal Leadership» Дейва Логана, “Босс: бесподобный или бесполезный” Рей Иммельман.  О чем говорится в «Tribal Leadership» относительно ценностей? Компании делятся на 5 типов. Вам нужно быть в 4 или 5 типе. В любом коллективе существует некий философский взгляд на мир, некая мысль, которая витает в воздухе - атмосфера.  К первому уровню относятся компании, которые живут с жизненной философией, что «Жизнь говно». Если так, то вы отрицаете перспективы, не любите жизнь, терпите, страдаете и вряд ли из этого что-то получится, потому что установка такая. 4-5% компаний находятся в предсмертном состоянии. Ничего у них не получается, они падают по всем показателям. Какая там может быть мотивация!  Вторая группа - 10-15% компаний - “Моя жизнь точно говно”. Здесь хотя бы думают, что у кого-то получается. К примеру, вам пришла идея, а ваш друг говорит: “Идея, конечно, хорошая, но мы же не в Силиконовой долине! У них-то там все хорошо, а мы не можем себе такое позволить”. Эти компании всегда находятся на спаде.  Третья группа называется “Я лучше тебя”. 40% компаний относятся к этому типу. Сотрудники такого типа чётко демонстрируют своё эго. Индивидуальная конкуренция ведет к тому, что они не распространяют знания, не поддерживают друг друга, эксперименты не поощряются, инициатива наказуема. Сотрудники компании уровня три считают, что владение информацией даёт им власть и является средством манипулирования. Лидерства там в реальности нет. Ведь лидер - это тот, который развивает других, ведет коллектив за собой.  В целом такая компания не может поменять индустрию. Это очень важный момент. Компания может очень агрессивно работать, быть прибыльной, но она не может выбиться в лидеры рынка.  Такая ситуация во многих компаниях, в том числе и в государственных структурах. Могу отметить, что в команде Президента РТ Рустама Минниханова намного лучше ситуация, чем в остальных регионах. Здесь очень маленький процент людей, по сравнению с другими регионами, которые думают, что ничего изменить нельзя. В его команде люди инициативны. Следующая группа - 15% компаний - позитивная группа. Основная идея: “Мы лучше, чем они”. Вроде, похоже на третью, но здесь появляется группа и внутри нее отношения совсем другие. Люди понимают, что они работают вместе, стремятся к лидерству, друг друга поддерживают, развивают, все работают на общую цель, где-то есть, может быть, общий враг против которого они дружат. Такое часто используется в политике.  Зачастую такие компании становятся лидерами рынка, они хотят быть лучшими, стараются догнать конкурентов. Дальше кто-то переходит на 5 уровень, некоторые остаются на 4.  Постоянно находиться на 5 уровне очень сложно. Это всего 2 % всех компаний. Основная мысль - “Жизнь прекрасна”.  5 уровень не предполагают конкуренции между собой, сотрудники не тратят энергию на это. Такие компании меняют индустрию в целом - Apple, Google (особенно в начале), Spotify (самый известный в мире легальный музыкальный сервис). Кстати, Spotify активно используют теорию Tribal Leadership. Это пример компании, которая выбилась в лидеры, насчитывает уже  2,5 тысячи сотрудников, а по духу остается как стартап и при этом эффективная.  Надо сформировать свои ценности и постоянно об этом рассказывать сотрудникам и прессе. Тогда люди с такими же ценностями на подсознательном уровне будут приходить к вам.  Я, когда ехал в Тайланд развивать проект LinguaLeo, при наборе команды специально написал: “Мы делаем большой ИТ-продукт, образовательную платформу, обучающую иностранным языкам. Условия такие - доля 2% в компании, зарплата 35 тысяч рублей (в 3 раза меньше, чем рыночная зарплата), перелет, питание 6 месяцев  в Тайланде”. Это позволило отобрать людей, которые верят в проект, немного авантюристы, а это надо иногда. Затем я отобрал тех, кто наиболее компетентен в квалификации и мы за полгода сделали этот продукт. Если были бы не те люди, не получилось бы сделать продукт.  Рекомендую прочитать блог “Записки трезвого практика”. Его создал программист, который когда-то работал в Parallels. Он просто изложил, что такое команда.  Команда - это группа людей, совместно действующих для достижения общей цели. Попробуйте хоть одно слово убрать, будет уже не команда. То есть вся команда договорилась, что у них одна цель. Если кто-то в команде не подчиняет свои амбиции к достижению цели, то нужно расходиться. Тем более, если вы стартап. Если ты лидер команды, нужно учиться понимать людей и научиться откровенно с ними разговаривать обо всем.  У меня есть примерный список ценностей, которые должны быть у команды. Если одна из ценностей отсутствует, то команда разваливается: - вопрос доверия. Если внутри команды нет доверия, то невозможно договориться об общей цели. Без доверия не может быть бизнеса, сделки, а команда - это сделка, где каждый отвечает за свой кусок пирога.  - уважение. Обычно не уважают за что-то. Надо разобраться в мотивах поступков человека. Возможно, все не так, как ты думаешь. Но если вы не уважаете друг друга, вы не команда. - поддержка. Если команда меня не поддержит, когда я устал, где-то ошибся, зачем я буду стараться.  - ответственность. Если человек не берет на себя ответственность, не соблюдает принципы компании, то это большая проблема. Твоя ответственность как руководителя - поднять этот вопрос. - общение на равных, но не равноправие. Здесь речь не идет про демократию. Если кто-то разговаривает, заискиваясь или сверху вниз, проблему надо исправлять. Но это не значит панибратских отношений.  У мотивации есть четкая формула, всего 3 составляющих:  - осмысленность - то что, вы делаете реально ведет к достижению того, что вы реально хотите, то есть связана с личными целями; - автономность - человек сам может выбирать способ достижения цели;  - возможность наблюдать прогресс, видеть результат.